Excelleren

Waar is onze innovativiteit gebleven?

Als je wilt dat mensen de kans krijgen om te excelleren moet je kijken naar de structuur waarin wordt onderwezen of gewerkt, naar de randvoorwaarden die er zijn of niet zijn en naar de verwachtingen die er zijn.

Behandel iemand zoals hij is en hij zal zo blijven,
behandel iemand zoals hij zou kunnen zijn en hij zal zo worden” (Goethe)

In Nederland lopen we achter op de ons omringende landen als het gaat om het niveau van leerlingen en onderwijsresultaten. Daar is een aanwijsbare reden voor. Er wordt wel  gesproken van de “zesjescultuur”  maar wat zorgt er nou eigenlijk voor dat leerlingen met zo weinig genoegen nemen?

We hebben de gewoonte ontwikkeld om alles te willen standaardiseren, dus ook het onderwijs. Iedereen krijgt onderwijs op dezelfde manier en dat terwijl toch iedereen anders is, niet alleen in leerstijlen maar ook in interessegebieden, talenten, omgevingsvariabelen waarbij iemand zich prettig voelt en de manier waarop iemand reageert op de wijze waarop leerkracht, docent of leidinggevende verwachtingen stelt, in feite een keurslijf. Verder is het vooral niet de bedoeling om anders te zijn of te doen dan de rest, zou iedereen gelijk moeten zijn en wordt iedereen gelijk behandeld.

Doordat je van jongs af aan hoort dat je gelijk bent aan de rest doe ja van nature al niet meer je best om uit te blinken in iets of je te onderscheiden en dus jouw speciale talent te vinden en ontwikkelen. Er is veel gesproken en geschreven over “Generatie Einstein” maar in feite sluit de wijze waarop wij omgaan met leerlingen op scholen uit dat er zich ooit nog een nieuwe Einstein ontwikkelt op een Nederlandse school. Anders zijn wordt doorgaans afgestraft en niet gestimuleerd.

De politiek heeft het al jaren over Nederland als “kenniseconomie”, dat is wel leuk en aardig maar als je alle innovativiteit bij je leerlingen structureel geen kans biedt en in de markt innovatie afstraft dan is er weinig kans van slagen om kennis als belangrijkste exportproduct ooit met succes in de markt te zetten.

Maar wat is er dan voor nodig om mensen wél te laten excelleren?
Om te beginnen moet in het gehele onderwijs de volgende regel gelden: “Ieder mens is ongelijk aan een ander mens, behandel ze dan ook niet als gelijk.” Overigens is dit ook het uitgangspunt van het meest effectieve anti-pest beleid, als iedereen wordt opgevoed met de wetenschap dat iedereen anders is dan de ander zal pesten veel minder voorkomen en plaatsmaken voor acceptatie en waardering, maar dit ter zijde. We waarderen de prestaties van iedereen tenslotte ook niet als gelijk, waarom moet je dan als mens ineens wel gelijk zijn aan andere. Ik wil daarmee niet zeggen dat de ene mens per definitie beter is dan de ander maar wel anders. Als je dat accepteert en er naar handelt, ontstaat de eerste voorwaarde voor ontplooiing en talentontwikkeling; waardering. Uit waardering voor de ander en voor zijn specifieke kwaliteiten ontstaat vanzelf de ruimte die iemand nodig heeft om zich te kunnen ontwikkelen. Dat betekent dat je een veel meer persoonlijke benadering moet kiezen in het onderwijs. Leerkrachten, docenten, medeleerlingen en in het bedrijfsleven leidinggevenden en collega’s, moeten hun (mede)leerlingen of (mede)werknemers veel beter leren kennen en geïnteresseerd zijn in hen als mens. Dat is de eerste stap waaruit waardering  kan voortvloeien. Die waardering is de eerste voorwaarde voor ontwikkeling.

De verwachtingen die we samen hebben van onze leerlingen (en werknemers) zijn vastgelegd. Curricula, examens, onderwijsprocessen, functieprofielen, taakomschrijvingen, alles is in regels gevat en geborgd. Dat maakt processen beheersbaar en efficiënt. (En maakt dat kosten redelijk voorspelbaar, dat wil niet zeggen lager, zijn.) Maar het houdt mensen klein en werkt beperkend. Er is vrijwel geen ruimte voor een persoonlijke route of talentontwikkeling.-Uiteraard zijn er uitzonderingen en zijn profielen in het voortgezet onderwijs een klein stapje in de goede richting maar het moet op een ander, meer persoonlijk niveau. Er bestaan experimentele schooltypen waarbij er vanuit wordt gegaan dat de leerling zijn eigen onderwijs volledig kan vormgeven en inrichten maar dat is geen logische keuze. In de natuur leren “kinderen” van hun “ouders” alle overlevingsstrategieën. Het is een taak van een volwassene om met het kind op onderzoek uit te gaan en het kind in aanraking te brengen met “de wereld en de mogelijkheden in de wereld.” Zo kan het kind, samen met de volwassene zijn talent ontdekken en in de ruimte van waardering zich beginnen te ontwikkelen.- Mensen inperken met regels en standaardisering heeft dus tot gevolg dat ze niet kunnen excelleren, niet ontdekken waar het talent en de passie zich bevindt en verworden tot producent van efficiëntie, wat niet per definitie gelijk is aan een hoog rendement, omdat het eenvoudigweg niet volledig effectief is.

Als we waarde hechten aan persoonlijke ontwikkeling, nieuwe Einsteins willen stimuleren zich te ontwikkelen, als Nederland een kenniseconomie wil zijn en innovatie een belangrijke component is binnen dat product, moeten we op scholen (te beginnen op de basisschool) het unieke individu erkennen, kans en ruimte geven. Talenten opsporen, passie vinden, elkaar waarderen en ontwikkelingsruimte scheppen. En een ieder verdient het ongelijk (niet gelijk aan de ander) behandeld te worden. Hiervoor is niet alleen een andere structuur in het onderwijs nodig maar ook een herziening van onderwijsmethodiek en ruimte voor vrijheid van onderzoek naar talent, interesses en passie.

In het bedrijfsleven moet er ruimte komen voor eigenaarschap, ondernemerschap, verantwoordelijkheid en innovatie. Een voorbeeld van hoe het ook kan blijft Ricardo Semler die werknemers ziet als mensen met een passie en talenten, met innovatieve ideeën en ambities en ze binnen het bedrijf daar ruimte voor geeft, niet in de laatste plaats door ze te waarderen als mens.

Arnout Mostert

 

Wat is er anders aan het coachen van hoogbegaafden?

“Wat is er nou bijzonder of anders aan het coachen van hoogbegaafden in plaats van “normale” mensen?” Goede vraag, die me pasgeleden in de trein werd gesteld. Hieronder een aantal (ik geef hier een globaal beeld, dit is uiteraard per persoon en situatie verschillend) voorbeelden van aandachtsgebieden die specifiek bij het coachen van hoogbegaafden aan de orde kunnen komen.

  • Hoogbegaafden hebben regelmatig te maken met onbegrip van mensen om hen heen. Ze hebben een manager of baas die hen niet goed begrijpt en hebben moeite zich niet bemoeizuchtig op te stellen naar de baas toe. Door de manager in te laten zien dat het potentieel van de hoogbegaafde waardevol kan zijn voor de onderneming en er samen over te praten op welke manier die extra waarde kan worden benut kan er een tweeledig voordeel ontstaan. 1. De hoogbegaafde voelt zich beter begrepen en gewaardeerd en 2. De onderneming heeft baat bij de extra inzet en mogelijkheden van deze werknemer.
  • Hoogbegaafden hebben vaak last van faalangst (perfectionisme) of onderpresteren. Om dit te doorbreken is inzicht nodig in de manier van denken. Door complexe denkstructuren hebben hoogbegaafden vaak meer tijd nodig dan je zou verwachten bij het oplossen van, op het oog simpele, vraagstukken. Inzicht in de eigen denkstructuur en begrip van de reden waarom soms het antwoord op een simpel vraagstuk langer dan bij niet hoogbegaafden op zich laat wachten, kan helpen faalangst te verminderen.
  • Omdat hoogbegaafden nieuwe taken vaak snel op hoog niveau kunnen uitvoeren bestaat het gevaar dat ze daarin blijven hangen zonder dat hun passie of talent daar werkelijk ligt. Het is daarom belangrijk de passie en talenten te achterhalen en te kijken of daarvoor voldoende ruimte is in het werk of de hobby.
  • Door op jonge leeftijd al te gaan onderpresteren komen veel hoogbegaafden terecht in functies die eigenlijk ver onder hun capaciteiten liggen. Dat hoeft lang niet altijd tot problemen te leiden maar het is van belang te achterhalen waar het fout is gegaan en of een afwachtende, of zelfs apathische, houding is om te vormen naar een initiatiefrijke en innoverende houding.
  • Complexe denkstructuren zorgen voor de mogelijkheid out of the box te denken en ingewikkelde structuren vaak snel te overzien. Het is belangrijk vertrouwen te hebben of krijgen in deze manier van denken en te accepteren dat dit een bijzonder talent is.
  • Hoogbegaafden stellen zich vaak solistisch op. Als een manager of baas weet om te gaan met het potentieel van een hoogbegaafde werknemer zal deze in een team een voortrekkersrol kunnen hebben en een team tot grotere hoogte weten te bewegen.
  • Het opstarten of afmaken van praktisch uitvoerende taken geeft vaak problemen bij hoogbegaafden. Conceptueel denken en gefragmenteerd werken voeren de boventoon. Soms zijn simpele hulpmiddelen te gebruiken om dit te verbeteren, soms zal een andere werkomgeving -minder uitvoerende taken- een oplossing kunnen brengen om beter tot je recht te komen.
  • Methodische werkvormen inzetten bij de coaching van hoogbegaafden werkt niet altijd even goed. Zij doorzien de werkstructuren snel en willen zichzelf niet zien als object dat door bepaalde tactieken wordt gemanipuleerd. Dit kan leiden tot weerbarstigheid en recalcitrantie. Het door de coach inzichtelijk maken van de te gebruiken tools en de methode en uitwerking ervan uitleggen appelleert aan een honger naar wetenschappelijke experimenteerdwang, een vorm van onderzoek waarbij de vraag: “Zou dat ook bij mij werken?” van belang lijkt te zijn.

Je ziet dat de onbenutte capaciteiten en de onwetendheid van de omgeving, in de coaching een belangrijke rol speelt. De vraag hoe de capaciteiten dan wel benut kunnen worden is ook van belang voor veel hoogbegaafden die er op latere leeftijd achter zijn gekomen dat ze hoogbegaafd zijn.

Niet te lang eenzelfde taak kunnen uitvoeren wordt door de omgeving soms uitgelegd als desinteresse of concentratieprobleem terwijl de persoon zelf ervaart gewoon meer afwisseling in het werk nodig te hebben.

Onderpresteren, faalangst en perfectionisme zijn termen die vaker dan gewoonlijk terugkomen in de coaching van hoogbegaafden.

Arnout Mostert.