Wat is er anders aan het coachen van hoogbegaafden?

“Wat is er nou bijzonder of anders aan het coachen van hoogbegaafden in plaats van “normale” mensen?” Goede vraag, die me pasgeleden in de trein werd gesteld. Hieronder een aantal (ik geef hier een globaal beeld, dit is uiteraard per persoon en situatie verschillend) voorbeelden van aandachtsgebieden die specifiek bij het coachen van hoogbegaafden aan de orde kunnen komen.

  • Hoogbegaafden hebben regelmatig te maken met onbegrip van mensen om hen heen. Ze hebben een manager of baas die hen niet goed begrijpt en hebben moeite zich niet bemoeizuchtig op te stellen naar de baas toe. Door de manager in te laten zien dat het potentieel van de hoogbegaafde waardevol kan zijn voor de onderneming en er samen over te praten op welke manier die extra waarde kan worden benut kan er een tweeledig voordeel ontstaan. 1. De hoogbegaafde voelt zich beter begrepen en gewaardeerd en 2. De onderneming heeft baat bij de extra inzet en mogelijkheden van deze werknemer.
  • Hoogbegaafden hebben vaak last van faalangst (perfectionisme) of onderpresteren. Om dit te doorbreken is inzicht nodig in de manier van denken. Door complexe denkstructuren hebben hoogbegaafden vaak meer tijd nodig dan je zou verwachten bij het oplossen van, op het oog simpele, vraagstukken. Inzicht in de eigen denkstructuur en begrip van de reden waarom soms het antwoord op een simpel vraagstuk langer dan bij niet hoogbegaafden op zich laat wachten, kan helpen faalangst te verminderen.
  • Omdat hoogbegaafden nieuwe taken vaak snel op hoog niveau kunnen uitvoeren bestaat het gevaar dat ze daarin blijven hangen zonder dat hun passie of talent daar werkelijk ligt. Het is daarom belangrijk de passie en talenten te achterhalen en te kijken of daarvoor voldoende ruimte is in het werk of de hobby.
  • Door op jonge leeftijd al te gaan onderpresteren komen veel hoogbegaafden terecht in functies die eigenlijk ver onder hun capaciteiten liggen. Dat hoeft lang niet altijd tot problemen te leiden maar het is van belang te achterhalen waar het fout is gegaan en of een afwachtende, of zelfs apathische, houding is om te vormen naar een initiatiefrijke en innoverende houding.
  • Complexe denkstructuren zorgen voor de mogelijkheid out of the box te denken en ingewikkelde structuren vaak snel te overzien. Het is belangrijk vertrouwen te hebben of krijgen in deze manier van denken en te accepteren dat dit een bijzonder talent is.
  • Hoogbegaafden stellen zich vaak solistisch op. Als een manager of baas weet om te gaan met het potentieel van een hoogbegaafde werknemer zal deze in een team een voortrekkersrol kunnen hebben en een team tot grotere hoogte weten te bewegen.
  • Het opstarten of afmaken van praktisch uitvoerende taken geeft vaak problemen bij hoogbegaafden. Conceptueel denken en gefragmenteerd werken voeren de boventoon. Soms zijn simpele hulpmiddelen te gebruiken om dit te verbeteren, soms zal een andere werkomgeving -minder uitvoerende taken- een oplossing kunnen brengen om beter tot je recht te komen.
  • Methodische werkvormen inzetten bij de coaching van hoogbegaafden werkt niet altijd even goed. Zij doorzien de werkstructuren snel en willen zichzelf niet zien als object dat door bepaalde tactieken wordt gemanipuleerd. Dit kan leiden tot weerbarstigheid en recalcitrantie. Het door de coach inzichtelijk maken van de te gebruiken tools en de methode en uitwerking ervan uitleggen appelleert aan een honger naar wetenschappelijke experimenteerdwang, een vorm van onderzoek waarbij de vraag: “Zou dat ook bij mij werken?” van belang lijkt te zijn.

Je ziet dat de onbenutte capaciteiten en de onwetendheid van de omgeving, in de coaching een belangrijke rol speelt. De vraag hoe de capaciteiten dan wel benut kunnen worden is ook van belang voor veel hoogbegaafden die er op latere leeftijd achter zijn gekomen dat ze hoogbegaafd zijn.

Niet te lang eenzelfde taak kunnen uitvoeren wordt door de omgeving soms uitgelegd als desinteresse of concentratieprobleem terwijl de persoon zelf ervaart gewoon meer afwisseling in het werk nodig te hebben.

Onderpresteren, faalangst en perfectionisme zijn termen die vaker dan gewoonlijk terugkomen in de coaching van hoogbegaafden.

Arnout Mostert.

Handreiking

Wat voor hand geef jij..?

Het is je waarschijnlijk niet onbekend dat de manier waarop je iemand een hand geeft iets over jou zegt. Iets over je persoonlijkheid, je voorkomen. Als je je bewust bent van de boodschap die je met je hand geven afgeeft kan je die boodschap naar gelang de situatie vraagt aanpassen.
Geef een dominantere hand dan dat je bent, of juist onderdaniger. Voorzichtig of ferm en doortastend. Langer dan de ander of juist kort. Wel of geen schokje, of naschokje. Kijk je iemand recht in de ogen en hoe lang? Langer dan de ander of kijk je eerder weg?
Het verschilt ook uit welke cultuur je handschudpartner komt. Een Hollander houdt meestal van een ferme hand, en volgens het volgende protocol:

• U loopt met een bijna gestrekte arm op de ander af, u glimlacht.
• Bij het geven van de hand moet u uw elleboog buigen, dus niet gestrekt houden.
• U moet uw réchterhand geven. Als die bijv. in een mitella zit, dan moet u zich excuseren.
• U moet uw hand vertikaal houden, anders denken ze dat u dominant bent
of ondergeschikt.
• Daarna moet u met de ‘oksel’ van uw duim stevig botsen tegen de oksel van de
andere duim.
• Knijp stevig in de hand van de ander. Hoe stevig? In een inburgeringscursus duurt het drie weken voor u dat “goed” doet.
• U schudt éénmaal stevig vertikaal, er komen dan vanzelf twee naschudjes bij. Langer vasthouden mag absoluut niet.
• Tijdens het schudden moet u de ander in de ogen kijken.
• En u moet dan ook ontspannen knikken en glimlachen.
• Tot slot: u moet uw duim stevig in het zachte vlees van de ander drukken. Dat is als het ware de punt achter de zin. De ander voelt dan dat u het méént!

Onze zuiderburen en veel andere (zuidelijke) culturen vinden deze dominante ferme hand niet prettig of zelfs lomp. Zij geven een korte, zachte hand, of houden juist de hand wat langer, zacht, vast.
Maar als je je bewust bent van de hand die jij zelf geeft, en hoe je daarmee een boodschap kan afgeven over je persoonlijkheid, luister (voel) dan óók eens bewust naar het bericht van de ander. Stel jezelf de vraag hoe dominant of onderdanig de hand was die je kreeg, hoe ferm of zacht, doorstotend of niet. Een gestrekte arm of juist dichtbij? Keek de ander weg of niet?
Het zegt iets over de verwachting die de ander van jou heeft en over hoe iemand is of zichzelf ziet. Het is een heel handig bericht in de allereerste seconden van de kennismaking waar je al behoorlijk wat informatie uit kan halen. Doe daar je voordeel mee.

door: Arnout Mostert.

De opsomming “Protocol handgeven” komt uit:

“Doe maar gewoon, 99 tips voor het omgaan met Nederlanders” van Hans Kaldenbach

ISBN 90 446-0183-1

Probleemgebieden voor Multitalenten / Multipotentiëlen

Ik kreeg onlangs de vraag wat volgens mij de belangrijkste dingen zijn waar multipotentiëlen* (ook wel multi-talenten genoemd) tegenaan lopen. Nu was ik al van plan over dit onderwerp eens wat te schrijven en dit is een mooie aanleiding om een aantal probleemgebieden in kaart te brengen. Ik beperk me nu tot een opsomming van probleemgebieden en ga (nog) even niet in op de “oplossingen” en mogelijk te geven sturing om met deze probleemgebieden om te gaan als individu. Dat is overigens ook lastig om te doen omdat dat uiteraard verschilt van persoon tot persoon en van situatie tot situatie.

Wat zijn probleemgebieden waar multipotentiëlen mee te maken (kunnen) krijgen?

Om een paar probleemgebieden te noemen:

Een algemeen maatschappelijk beeld dat iemand maar in één ding goed kan zijn en dat als je meer dingen doet het niet van hoogstaande kwaliteit kan zijn. En worden daardoor vaak (aanvankelijk) niet serieus genomen.

Het volledig negeren van het scala aan kwaliteiten van de multipotentieel en alleen op één gebied focussen van wat zo iemand kan. (Kan een gevolg zijn van bovenstaande).

Je bent wat je doet, ofwel: Als je iets bovengemiddeld goed doet, dan ben je dat, zonder dat je er een bewuste keuze voor hebt gemaakt, al snel van beroep. Voor je omgeving: “Je doet dat goed, dus dan zal je dat wel zijn…” en ook voor jezelf: “Ik doe dit goed en kan er geld mee verdienen…”. Dit is een lastig fenomeen voor een multipotentieel en hij/zij zal zelf veelal moeite hebben met het geven van een antwoord op de vraag: Wat ben je? Of: Wat doe je voor werk?

Een multipotentieel kan vaak zeer snel schakelen en nieuwe taken eerder dan gemiddeld op een bovengemiddeld niveau uitvoeren. Dat maakt de mogelijkheden haast onbeperkt. Je ziet dan ook dat ze vaak moeite hebben een keuze te maken in dat wat ze doen (willen), aangezien ze zoveel kunnen.

Hierdoor komt het ook vaak voor dat ze, zodra ze iets op behoorlijk niveau beheersen (en dat is bovengemiddeld snel) er ook weer snel op uitgekeken zijn en zoeken naar iets nieuws. Ze zijn dus voortdurend op zoek naar wat “hun ding” nu eigenlijk is. Beroepskeuze is voor jeugdige multipotentiëlen vaak lastig.

Ze vallen daardoor snel in de categorie 12 ambachten, 13 ongelukken. Of dit gedrag wordt eenvoudigweg uitgelegd als een gebrek aan doorzettingsvermogen.

Ze zijn vaak zo breed georiënteerd dat ze in een “normale” baan niet passen omdat de werkzaamheden te beperkt voor ze zijn. Als ze wel in een dergelijke baan zitten / blijven is onderpresteren onherroepelijk, met alle gevolgen van dien (depressie, slecht presteren).

Ze hebben vaak nog meer moeite om onder een baas te werken omdat ze werkelijk “overal” verstand van hebben.

Een multipotentieel is snel bedreigend voor collega’s omdat ze de taak van de collega veel eerder op een hoger niveau beheersen. Ook als het een voor hen nieuwe taak betreft.

Multipotentiëlen zijn doordat ze snel leren op veel gebied autodidact. Het ontbreekt ze dan ook vaak aan een “trackrecord” in dat wat ze (bovengemiddeld goed) doen. Autodidactici worden vaak onderschat in hun kennis en vaardigheden en worden niet serieus genomen, al doen ze misschien helemaal niet onder voor hun collega’s die op reguliere wijze hebben gestudeerd.

Het gebrek aan “papiertje” leidt soms tot problemen, bijvoorbeeld bij sollicitaties.

Overheden helpen dit beeld in stand te houden door nog steeds de nadruk te leggen op (de makkelijk controleerbare) bevoegdheid in plaats van op (de moelijker meetbare) bekwaamheid.

Er is niet veel gepubliceerd over dit onderwerp. Dat wat er is geschreven is meestal gericht op jeugdigen. De effecten van multipotentialiteit op oudere leeftijd en later in de carrière worden weinig beschreven.

*Als gedefinieerd door Fredrickson (1979),
Een multipotentieel persoon is “een individu die, bij aanwezigheid van de juiste randvoorwaarden, in staat is om elke competentie, te selecteren en ontwikkelen op een hoog niveau.”

Meer lezen?
In 1972! schreven R. H. Frederickson & J. W. M. Rothney het boek:
Recognizing and Assisting Multipotential Youth.

En verder over het wel of niet bestaan van…:
Multipotentiality: Issues and Considerations for Career Planning
Career Guidance for Gifted Students
Multipotentiality Among the Intellectually Gifted: “It Was Never There and Already It’s Vanishing”